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人力资源类

企业文化认同、独立学习型组织、团队熔炼标准课程、吸引人力的途径

人力资源类课程


1、《企业文化认同》企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格,包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化对于企业生存和发展的重要性主要体现在它明确了生存和发展的终极原因(使命),生存和发展的目标(愿景),以及生存和发展的核心价值要素(价值观)。 企业文化是企业中无知和精神文化的综合,是企业管理软硬件的结合,是以物质为载体的各种精神现象的具体反映。企业想要在以后的竞争中立于不败之地,加强自身文化的建设非常重要。

2、《团队熔炼标准课程》培训内容包括了企业文化,市场知识,产品知识,工艺知识,保密要求,人力资源知识.这些都是基础的知识,作为公司员工必须要了解的.每个部门都互为客户,需要彼此了解一些业务.

3、《新人融入标准课程》让新员工融入公司,遵守共同的文化规划,规章制度,有共同语言和体验.拓展训练期间除了课堂学习,还有分组活动,辩论赛,球赛,汇报演出,很多的活动让学员彼此熟悉,团队合作,课堂学习让大家都共同的知识和语言,课下活动让大家都共同的体验,这是一个融入的过程.

5、《时间与任务管理》整理思绪,排除杂念;清楚公司策略;关注要害问题;了解自己的控制能力范围;挤出时间精力思考。

6、《素质全方位训练》教师要注重课堂教学的策略,针对性地地设计训练项目和训练程序,并及时收集信息,解决训练过程中出现的各种问题,对全方位提高学生的学习能力,实施素质教育,具有十分理想的效果。

7、《独立学习型组织》入职拓展训练是告别校园步入职场的第一课,首先要养成职业化的心态.大学时期追求的是个性,工作了需要先有共性再有个性.面对90后的新员工,拓展训练不是为了"劳其体肤,空乏其身",是为了养成令行禁止的心态.各个学校,不同专业,不同学历的员工参加拓展训练,要有空杯的心态,不论学过什么,到岗位上都需要虚心学习.学生时代是消费者,工作了是劳动者,价值贡献,但开始的第一年,几乎都是公司在培养,还不能独立贡献,怀有一颗感恩的心.

8、《商战与压力》在竞争时代,企业面临着巨大的生存及发展压力,企业的员工个体同样承受着来自各个方面的巨大压力,过大的压力不但影响他们的身体状况,而且影响企业目标的有效达成,影响企业的运转效率。

9、《人力资源管理》人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益。

10、《自我成长与管理》记录自己的时间账本,理清每天的工作任务,轻松安排工作,高效完成,让工作和生活更有效率。

11、《人力资源开发》人力资源管理的不是物,而是开发人才。官不求其能干而求其能策。兵不在多,而在于精。人力资源开发与管理[1]的目的就是利用科学的方法培养、激励人才,最大限度地挖掘人的潜能,不断创新,以适应市场的残酷竞争。适者生存、优胜劣汰是自然规律,也是经济规律。发展是硬道理,只有发了,道理也就硬了。

12、《员工跳槽怎么办?》由于劳动力市场日趋完善,在价值规律的作用下,员工跳槽已成为时下职场中一道眩目的风景线。不少企业高层及人力资源经理如临大敌。

13、《辅佐高级干部手握实权之管理人员须知》高级领导干部必须担当重任,不负厚望重托,应当思想敏锐,高瞻远瞩、运筹帷幄,抢抓机遇、敢闯新路, 坚持五湖四海、任人唯贤,实事求是、科学思维,遵宪守法,时俱进、锐意创新,恪尽职守、善解难题,作风民主、虚怀若谷,修身立德、清正廉洁。



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特色文化类

      

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    国学与企业管理 

        国学是中国文化在思想方面的折射,是中国文化被占今无数大贤大德,经由我们的生命实践,悉心揣摩、体贴之后的心得,最后凝结在经、史、子集的文字中。 

        探究、研习这些文字,我们就能感受到圣贤的生命律动,循着他们的思想和心灵的脉搏,就能找到个人与环境、企业与社会的互动的本质,找到生命的真谛,就能最终站在巨人的肩膀上,看得更远,走得更好!    

    做企业的人应该学习国学,主要有三个原因: 

        第一,过去虽然没有现代意义上的企业,但本质上做企业不过是古人追求三不朽(立功、立德、立言)的第一个阶段。立功,在典籍 里,古人的功业都是大开大阖的经邦济世之功,把那些功夫真能学个几分用在经营企业方面,肯定能找到杀鸡用牛刀之感,企业定能做好。 

        第二,企业是止于人的事业,做企业遇到困扰最多的就是人的问题,而人的的本质是人和人,人和环境关系的看待和处理,这偏偏又是国学中讨论最多的问题,四大古文明只有中华文明走到了今天,就是得益于擅长处理人我关系、人境关系。几千年只是历史的一瞬,几千年之中,人性并无些许的变化,中国先哲们对人性的探究及应用都能无一例外的运用于今天。 

        第三,今天,我们处在文明叠加的时代,并在按照西方发展得很成熟的市场模式来经营企业。我们对西方的课程学了不少,学费交了不少,为什么效果不那么明显或者说不那么根本?原因之一就是我们并不真正了解自己,自己尚不了解自己,哪里来的了解和理解对方呢?两边的东西学得疏离,人云亦云,最根本的东西没能得到解决,所谓温故而知新,又如何去了解自己的根

     

    《孙子兵法》与企业管理 

        如果你想有战略思想、有战术需要、如果你想修身齐家治国平天下,如果你想提升企业管理水平、促进市场营销,如果你想成为一名优秀的领导者、带领你的千军万马纵横天下,如果你想让自己内心平静、没有烦恼,就抽时间认真学习一下中华文化智慧!

        静心学习思考,你会被中华文化的魅力所震撼----

        中国儒家文化、中国佛教文化、中国道家文化、中国兵家文化、孔子思想体系、释迦牟尼佛思想体系、老子思想体系、姜太公的安邦定国谋略、鬼谷子的纵横捭阖、孙子的《孙子兵法》、孔子的修身齐家治国平天下、诸葛亮的韬略、秦始皇的霸气、毛泽东的雄文四卷、李世民的爱惜人才之心、曾国藩的隐忍、陈抟老祖的洒脱、张天师的豪放、八仙的气魄、王重阳的斗志......会让你震惊、会让你顿悟、会让你豁然开朗。

    始计篇     《孙子兵法》云:「经之以五事,校之以计,而索以情。」「五事」意即「天时,地利,人和」,知天知地,还要知人知才,才能提高企业的凝聚力。并制定企业发展的规范制度,即所谓「法」,因为人总有过偏的时候,,有了约束,做到赏罚分明,则可实现「令民与上同意」之「道」。在「将」方面《孙子兵法》云:「智,信,仁,勇,严」,此乃企业领导者所应具备的基本特质。智者人附,信者人归,仁者爱人,勇者服人,严者明人,当企业领导者拥有这些素养后,才能充分调动企业发展的潜力,才能实现「贤臣择主而事,良禽择木而栖。」诸葛长青认为,企业家做决策,要认真分析当前形势,知己知彼、百战百胜。        

    作战篇     在竞争中不断地更新自己,完善自己,以消除市场上敌对的竞争者,实现所谓「以战养战」,「胜敌益强」的市场竞争策略,从而在市场竞争中立于不败之地。「用粮于敌」,「卒善而养之」,学会利用对手为自己做义务宣传或培养预备人才,才是一个精明的企业管理者所应采取的必胜之法。诸葛长青认为,企业家要学会孙子兵法的韬略,真心善待员工,培养文武战士,以战养战、用粮于敌。    

        人的潜力是无穷无尽的,作为企业管理者,关键在于如何激发员工的潜在工作能力,并合理的为公司提供有效服务。在「激励」的这一方法中,奖励和惩罚均是有效的手段,重点在针对不同对象的性情,需求,进而采取不同的方法。奖励,可振奋员工士气,增强企业内部凝聚力;惩罚,可加大员工的危机感,使之背水一战,置之死地而后生,哀兵必胜之理。《孙子兵法》云:「赏其先得者」,「卒善以养之」均是奖励的方法,关键在奖罚分明,不偏不倚,并能切实落到赏处,方能产生切实的功效。诸葛长青研究发现,古代的统帅取得胜利,第一件事就是论功行赏、犒赏三军。可是有多少企业家愿意拿出钱财拉力犒赏你的员工呢?如果做到了,恭喜你,你的团队就无往而不胜。    

        激励企业内部活力最好的方法是「贿物」,「贿物」并不只是简单的物质,还包括精神方面的,如表扬,希望等各种心理需求,关键是要能把握员工心理,切中需求要害。诸葛长青建议企业家们从物质、精神、生活等各方面去关心你的员工。    

    谋攻篇    人都有很强的自尊心,特别是杰出的人才,多一丝尊重,换来的是部属的忠诚,多几许傲慢,换来的则是部属的不满。    

         《孙子兵法》云:「夫将者,国之辅也,辅周则国必强,辅隙则国必弱。」唯有管理者把自己和员工,部属融合在一起,把尊重人的哲学应用的无时,无处不在,公司才有可能发展成大公司。    

        企业需要发展强大,只有企业领导者一个人的力量是不够的,精明的企业领导者善于发挥全体员工的力量,鼓励他们多提建议,意见,从而获得公司发展中的得和失,进而指导企业的顺利发展,故好的领导者须能吸收人才、纳谏用人。诸葛长青认为吸收人才、犒赏人才、激励人才、发挥人才长处,这是团队做大的重点。       

    军形篇   《孙子兵法》言五事,道居首位,更所谓「善用兵者,修道而保法。」由此可见精神价值的作用是无可限量的。企业管理重在人的管理,所以应设法设立员工的精神价值观,这将直接影响到一个企业内部向心力,凝聚力的可靠程度。在现代化的企业中,组织分工愈趋合理化,经营管理也愈趋科学化,在这种情形下精神力量往往被忽略,然而这种力量的实际价值却是不可限量的,不可等闲视之。诸葛长青建议企业家们在赚取利润的同时多做善事,多做造福社会的事情,如此才会事业腾飞、吉祥如意。  

    兵势篇     《孙子兵法》曰:「凡战者,以正合,以奇胜。」讲的是正面阻击侧面奇胜的战争投巧。善出奇兵,破除陈规,想别人之所不想,出敌之所不意,这才是真正懂得兵法的军事家所具的才识。出奇也含有出新的意思,即锐意创新。诸葛长青认为,真正的企业家就是一个统帅,好好想想,你应该做好什么?文韬武略、奇正相合、随机应变啊。    

        一般而言,总是尽量树立「高,大,全」的形象,有时恰当地运用弱点暴露方法,也是一种十分巧妙的领导艺术。正是《孙子兵法》中所言「能而示之不能」,「致人而不致于人」以及强调「奇胜」的做法。       

         在管理中有一个「度」的概念,管理的范围,强度都必须有一个限量,不能无限制的扩展,更不能无限制的收缩,正所谓「过犹不及」,这正是因为「乱生于治,怯生于勇,弱生于强」这一循环转化的规律所决定的。所以管理者必须适当的运用自己手中的权力,既不能过于越权行事,更不能过于软弱中庸,只有做到不卑不亢,方能服人。诸葛长青认为,企业家应当文武双全、刚柔并济,太柔弱,无法带兵打仗、太刚强就会陷入危机。最好是文武双全。 

       

    论语与管理哲学 

      一、善于用人是企业成功的根本
      得人才者兴,是人才者亡,这是企业的生存法则。人的强大不仅仅在于提升自己的智慧,还在于凝聚他人的智慧为我所用。善集众人之智慧于一身,方能成大事。1.任人唯贤,发挥人才的重要作用 ,中国自古以来就讲究任人唯贤,在古代,齐桓公人用了一批各有所各有所长并且尽忠职守的人才,著名的就是“桓管五杰”,这是齐桓公能够成为春秋五霸之一的重要原因。在现代香港富豪李嘉诚就是任人唯贤的高手,他在创业吃起就选用了两位踏实苦干并且忠心的人才——盛颂声和周千和,盛颂声负责生产,周千和负责财务,他们为李嘉诚立下了汗马功劳。还有很多实例都说明了领导者只有任人唯贤,发挥人才的重要作用,才能够获得成功。 2.用人不看出处看能力,福特公司是美国的第二大汽车公司。它能够长盛不衰的原因就在于善于用人。福特公司在用人方面不拘一格,不看重人才的出身背景,它在提升干部时,是凭业绩取人的。谁对公司的发展有利,就把谁放在重要的位置上。 “英雄不问出处”,这是双星总裁王海常说的一句话,在双星,所有的员工都是要签订合同的,并不区分“正式工”和“农民工”,全部都是“双星的员工”,只要员工有能力,踏实肯干,谁都可能晋升为管理人员、技术干部。正是因为双星在用人方面的“不问出处”促使它在激烈的市场竞争中获胜。 3.用人不可求全责备,有些管理者就总是错误的认为,选用人才首先要看其有无过错,他们习惯于先看不足,然后再决定是否启用。这样做的结果,要么是平平庸庸不会有大作为的人入选,要么就是万人难觅。这种求全责备的做法,只会埋没人才,浪费人才。要知道,这个世界上没有十全十美的人,每个人或多或少都会有缺点,管理者选用一个人,主要是让它发挥自己的优点,对于那些不影响工作,不影响别人发挥工作积极性的缺点就不应该要求过于严格。这就要求管理者在选拔人才是不要总盯着缺点,要看到他们的长处和优点,不可做到求全责备,这样才能做到人尽其用。

      二、以人为本,构建和谐管理 
      和谐管理的真谛就在于以人为本,这就要求管理者要关爱员工,在员工需要时及时伸出援手,使员工感受到企业和谐的氛围和温暖,他会被管理者的热心感动,更加真诚的为企业做贡献,这样不仅能增强企业的凝聚力,也能提高员工对企业的满意度以及忠诚度。 
      松下幸之助曾经说过:“事业的成功,首先在人和”,所以在现代企业管理中,管理者应该关心体贴员工,就像对待家人那样,这可以换来员工更加拼命的自觉工作,从而使企业迅速发展。松下企业以“人和”的思想化解企业内部矛盾,是企业员工拥有共同的价值观,在企业内部形成相互依存,和谐融洽的氛围,对企业产生巨大的向心力和认同感。 
      三、时刻保持忧患意识 
      危机是企业运营的常态,为企业是否拥有忧患意识,关系着企业应对环境变化的行动力。在张瑞敏看来没有危机意识的企业家不配做现代企业家。张瑞敏告诫海尔人“企业竞争没有终点,没有胜负,要保持永远的忧患意识。”以海尔集团的实力和潜力而言,很多人都认为可以在相当长的时间内高枕无忧的坐享其成了。但张瑞敏认为:“还而现在不是居安思危,而是每天都在居危思进!”。 
      现代企业面临着激烈的市场竞争以及快速更新的技术进步浪潮,可以长期保持竞争有事的企业越来越少,不论是多么辉煌的成功都只能代表过去,企业永远面临着来自技术、市场和竞争对手的挑战。企业要想不断地稳步发展,就必须要树立忧患意识,越是缺乏优化一时的企业就越可能在竞争的洪流中被淘汰。 
      四、认识到诚信的重要性 
      管理首先要从最基本的方面抓起,所谓“管理无小事”,所以不要放任琐碎的事情不管理,所以管理者首先要从职员开始管理,职员管理好了,部门也就做的好了,那么整个企业也就和谐并且拥有竞争力了。在这个基础之上,要时刻保持者企业的忧患意识,否则可能会被淘汰出局。企业讲求诚信,这会让消费者保持对该企业较高的满意度以及忠诚度,这是一个企业最宝贵也是最长久的财富。海尔集团董事长张瑞敏就讲孔子的《论语》列为对他影响最大的三本书之一,读了这本书,管理者定会感叹“古人诚我不欺也!

                                    

战略管理类

 战略决策、变革管理、教练式管理、中国式管理模式                     

                1、 《教练式管理》              2、 《中国式管理哲学》

                3、 《战略决策》               4、 《变革管理》 

                5、 《企业文化导入》            6、《卓越领导艺术与管理通力》

                7、 《危机管理》               8、 《目标管理》

                9、 《精细化管理》             10、《创意激发》

                11、《高效团队》              12、《有效沟通》

                13、《提升执行力的八种方法》      14、《如何打造高绩效团队》

战略决策

     战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。 战略决策是企业经营成败的关键,它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进,提高竞争力和适应环境的能力,取得良好的经济效益。反之决策失误,就会给企业带来巨大损失,甚至导致企业破产。 战略决策是战略管理中极为重要的环节,其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息,包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署,实现战略决策意图和目标。

定位决策

  战略决策阶段首要任务是战略定位问题,相当于制定“做什么”的公司战略,重点包括市场范围S定位和产品门类P定位,二者密切联系,组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。

指标决策

  在企业战略定位决策之后,企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值,重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

  企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析,包括不同战略单元净利润的构成比重,资本量的比重,相对竞争力比较等,以优化调整各战略单元的战略目标,促进整体经营最优化。

  企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束,要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入,要考虑资源获得的渠道以及投入的策略,要结合市场类型分析,如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

业务决策

 在战略定位决策和战略指标决策基础上,企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略,如成本领先战略、质量领先战略;提高可投入资本量的业务战略,如融资战略、并购战略等;提高市场份额的业务战略,如低价战略、渠道战略等;提高资本产出的业务战略,如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。

  业务战略决策需要业务职能领域的专业分析,此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析,其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案,对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容,可作为战略实施阶段的内容。


变革管理

    变革管理(Change management)是一个涉及改变的系统过程,来自结构的观点和单独层次。一个关于变革管理较为模糊的定义是:变革管理有至少3个不同方面,包括:适应变革,控制变革和影响变革。主动地处理变革方法处于所有三个方面的核心地位。对一个组织,变革管理意味着定义和实现程序和/或者在商业环境中处理变革的技术,和从变化的机会中获利。

    成功的适应变化对于一个组织的重要与他在自然界中的重要性相同。正像植物和动物,团体和个体都在自身不可避免的遭遇他们无法控制的变动情形中。越有效的处理变动,你就越有可能茁壮成长。适应可能包括建立一个在商业环境中关于回应变动的结构方法论(例如经济的起伏,或者竞争的威胁)或建立一个在工作场所中关于回应变革的应对机制(例如新政策,或工艺)。“变动的Paulson”的作者Terry Paulson引用叔父的教诲:按着马前进的方向骑最轻松。换句话说,不要与变动作对,试着利用这种变动

1、制造紧迫感,认真考察市场和竞争现实,明确并讨论危机,包括潜在危机或主要危机,形成一个强有力的领导联盟


2、组织一个强有力的领导联盟,鼓励这支队伍协同作战

3、制定远景规划,建立远景规划以指导改革措施,形成策略以实现远景规划的目标

4、传达这种远景规划,用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去,用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯。

5、授权他人按远景规划行事,消除改革的障碍,改革严重损害这种远景规划的机制和结构,鼓励承担风险和非传统的观念,活动和行为。

6、计划并实现近期的成功,计划看得见的业绩改进,实现那些改进,肯定并奖励参与改进的雇员。

7、巩固改进成果并进行更多的改革,利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策,聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员,用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。

8、把新的方法制度化,明确新的行为方式和企业成功之间的关系,建立能够确保领导力的顺利发展和交替的方法和制度。

    变革过程必须追求阶段变革的效果,效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度,会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”,会使整个变革失败。其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标,变革也是如此。要塑造成这样的成功团队,必须建立相应的体制,同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造,使变革失去了人的支持,变革不可能成功;只有人的塑造,而没有体制塑造,使管理变革流于空洞,变革不可成功,,更不可能产生真正的绩效。


教练式管理

教练式管理是一门新的管理技术,运用一套技术,更多地激励员工,让员工发挥创意,找出解决之道,重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力,也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。教练认为,人不仅是一种资源,更是企业最宝贵的资本。当人的能力和素质得以提升的时候,企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力,促进企业的高速发展。同时,教练还启发员工的其他能力,诸如学习能力、创新能力、沟通能力,对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之,教练就是以技术反映员工的心态,激发员工的潜能,帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。

教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程,同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程,它既着重于目标的实现,也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。

中国式管理模式 

    中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学,并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性,以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理,它强调管理就是修己安人的历程。

  中国式管理以“安人”为最终目的,因而更具有包容性;以易经为理论基础,合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象;主张从个人的修身做起,然后才有资格来从事管理,而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。21世纪,是中国管理哲学与西方管理科学相结合,并获得发扬的时代,两者缺一,都将跋脚难行。

    管理与技术和资本不同,除了管理共性的一面外,同时有地域、民族和文化的差异。理性的科层组织产生于德国,事业部制等大公司管理的理论产生于美国,强调团队精神企业文化和严细精益的管理风格诞生于日本,这都包含地域与民族特色。各国管理在本质相通的原则下,在不同国家存在着不可忽视的差别,这往往是各国企业竞争力和成功关键有所不同的重要原因。

  过去20多年,中国企业的发展路径与国外比较差异不小。在中国企业发展的过程中,经济体制及市场环境发生了根本性变化,中国企业管理之道及其机制产生于中国国情因而有其特殊性。我们既要关注管理理论在合理组织生产力方面的普遍性规律,更要重视它在中国特殊环境下适应“国情”的特别之处。总结中国企业的独特优势和管理特色是中国管理模式研究的切入点,比如万科的运营管控模式、招商局的战略管控模式等,对这些中国管理模式的梳理总结是中国管理学界义不容辞的责任。

  说起任何一种管理模式,均包含了三个层面的内容,即文化、管理共性和实践。如日本管理模式,既有其独特文化背景的因素,也有管理共性的理论支持和成功企业的实践的论证,如丰田汽车等企业的成功实践。综上所述,我们认为不但存在中国管理模式,而且中国管理模式也包含了此三个层面的内容,现代中国伦理哲学、现代管理思想、中国企业的成功管理实践。




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市场营销类

销售团队激励、销售与谈判、高绩效团队


 1、《经营与战略》                       2、《商务礼仪课程》 

3、《信息管理与沟通》                   4、《塑造阳光心态》

5、《专业销售技巧》                       6、《销售与谈判》

7、《有效激励》                           8、《高绩效团队》

          9、《营销团队激励》                     10、《拓展客户关系》         

11、《超级客服》                                          


销售团队激励      

有效的激励满足两个基本条件:激励必须是“正确的”,能够引导出正确的行为;激励必须是充分的,使当事人有足够的动力沿着激励的方向前进。

      如果不对某个业务绩出众者做出客观准确的评价,则不会让其产生足够的动力以巩固和改进业绩。同样,一个业务不佳者如果不被评价或者被不恰当地评价,也不会有足够的动力提升业绩。
     激励不相容:是指这样一种情形,个体的利己行为造成的结果,并不符合(或有损)公司的目标和利益。如,私人企业受到利润的激励,常常会从事那些能够增加利润但污染环境的种种活动;企业内部的某个部门采纳一个并不符合整体利益、但能增进自身利益的项目,或者拒绝采纳某个符合企业整体利益、但却有损自身利益的项目。
    决策不一致发生在两个层次上:公司经理的决策不符合甚至损害股东利益;公司内部特定业务单元的决策不符合公司整体利益。管理不努力指管理者和员工的“偷懒”——通常称为搭便车,其实质是指隐藏和不发挥自己的潜力(积极性和创造性),不愿意付出足够的管理努力来改进经营管理,是导致经济上无效率的重要原因。


销售与谈判

  • 销售谈判的基本要素包括谈判各方、谈判的目标、底线、谈判时间、谈判地点以及各方在谈判中用到的策略与技巧。

  • 每次销售谈判必须有参与谈判的各方,如销售人员与顾客,有时还会有第三方参与销售谈判;

  • 谈判总是在一定的时间开始,在一定的时间结束,期间持续的时间从几分钟一直到几年不等;

  • 谈判总是在一定的空间进行,所以有一个谈判的具体地点;

  • 每个谈判中谈判各方都会或多或少地运用各种谈判策略和技巧。

 1、你并不需要熄灭别人的灯以使自己的灯更加明亮

  ①新世纪:合作与双赢的时代合作才能成功,双赢才是真正的成功;合作不仅是成功的最佳途径,还是成功的唯一出路;只有彼此合作,才能获得个人所无法拥有的竞争优势与强大能力;

  ②成功:没有人能够单打独斗合作与成功是相辅相成的,在你追求成功的销售生涯中,顾客、上司和同事的支持是成功的关键;

  ③合作:买卖双方的互惠互利人们需要合作,不仅仅为了避免失败或减少损失,最为关键的是为了获得利益,只有当买卖双方都获利,合作才有可能成功,并且是持续的成功;买卖双方追求的互惠互利实际上是一种共同的价值;

  ④双赢:合作时代的销售理念顾客与销售人员的关系是一种互动共荣的关系,帮助你,我成功!销售人员必须取得顾客的帮助与合作,才能发展与成长。

  2、销售谈判的三大双赢原则

  ①轻立场,重利益销售谈判中要把利益放在比立场更重要的位置上,这也是双赢销售谈判的本质所要求的;

  ②对事不对人在销售谈判中应把人与事分开,要学会客观冷静地分析事实及其相互关系,学会设身处地地为对方考虑,感同身受。销售人员需要牢记:对人要温和,对事要坚持;

  ③努力寻找各得其所的解决之道销售人员需要与顾客共同努力,充分利用想象力和创造力,在谈判的最后阶段创造出一种能使各方受益的解决方案。

高效团队的特征

  1.明确的目标——P(Purpose)

  高绩效的团队拥有明确的目标,主要有四点:

  ①团队成员能够描述,并且献身于这个目标。

  ②目标十分明确,具有挑战性,符合SMART原则。

  ③实现目标的策略非常明确。

  ④面对目标,个人角色十分明确,或团队目标已分解成个人目标。

  2.赋能授权——E(Empowerment)

  赋能授权指团队已从集权分权的方向过渡,团队成员感觉个人拥有了某种能力,整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面:

  ①团队在组织中地位提升,自我决定权也在提高,支配权很大。

  ②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。

  比如说麦当劳,过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱,而要请示主管,而近些年来麦当劳已经改变这种方式,员工可以自己做主了。

  赋能授权给员工的时候,同时需要注意:

  ●将合理的规则、程序和限制同时交给他。

  ●成员有渠道获得必要的技能资源,能知道该怎样在指定的范围内做事。

  ●在政策和做法上能够支持团队的目标。

  ●成员互相尊重,并且愿意帮助别人。

  3.关系和沟通—R(Relation and communication)

  在关系和沟通方面,高绩效的团队表现出的特征是:

  ①成员肯公开而且诚实表达自己的想法,哪怕是负面的想法。

  ②成员会表示温情、了解与接受别人,相互间的关系更融洽。

  ③成员会积极主动地聆听别人的意见。

  ④不同的意见和观点会受到重视。

  4.弹性——F(Flexible)

  团队成员能够自我调节,满足变化的需求,这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能,当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位,分担团队领导责任和发展的责任。

  5.最佳的生产力——O(Optimal productivity)

  团队有了很好的生产力,产出很高,产品品质也已经达到了卓越,团队决策的效果也会很好,显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。

  6.认可和赞美——R(Recognition)

  当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时,团队成员会感觉到很骄傲;团队的成就涉及所有成员的认可,团队的成员觉得自己受到一种尊重,团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可,人们的士气就会提升。

  7.士气——M(Morale)

  每个人都乐于作为团队中的一员,都很有信心,而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣,而且很满足时,团队的向心力就会很强,士气高昂。



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